زمستان سال ۲۰۲۳ است.
در شهر نیویورک، آلیشیا برمن (Alicia Berman)، زن ۳۴ ساله، مقابل صندوق پرداخت یکی از فروشگاههای بزرگ و لوکس ایستاده است. نگاهش را به صندوقداری دوخته که برچسب امنیتی را از یک کت پفدار مشکی، متعلق به برند لوکس Kate، جدا میکند. هیجان سراسر وجودش را فرا گرفته است. کت فوقالعادهای است و او لحظهشماری میکند تا رسماً صاحب آن شود.
صندوقدار هم لبخند میگه که این مدل را واقعاً دوست داره؛ هم بسیار شیک است و هم آلیشیا با قیمت فوقالعادهای داره میخرتش
برمن میگه که نی دونه و میگه خدا را شکر که بعد از تعطیلات فصل حراج شروع میشود، نه؟
قیمت کت با حدود ۳۰ درصد تخفیف به ۷۰۰ دلار رسیده است. این مبلغ همچنان زیاد به نظر میرسد، اما اگر کالا با قیمت کامل عرضه میشد، احتمالاً خرید آن برای برمن کاملاً خارج از توان مالیاش بود.
صندوقدار با اشاره به دستگاه کارتخوان میگه که هر وقت آمادهس، کارت بکشه
برمن میپرسه که مطمئن بشه که میتونه با کلارنا (Klarna) پرداخت کنه
و صندوقدار پاسخ میده که بله حتما
کلارنا (Klarna) از اپلیکیشنهای «اکنون بخر، بعداً پرداخت کن» (Buy Now, Pay Later) است. عملکرد آن تا حدی به کارت اعتباری شباهت دارد؛ با این تفاوت که برمن لازم نیست کل مبلغ خرید را همان لحظه پرداخت کند. کلارنا هزینه را بلافاصله به فروشگاه میپردازد و سپس طی دو ماه آینده، مبلغ خرید را در چهار قسط از حساب بانکی برمن بهصورت خودکار برداشت میکند.
برمن که سردبیر یک مجله مد است، تقریباً همیشه از کلارنا استفاده میکند. او معتقد است که خوشپوشی برای موقعیت شغلیاش ضرورتی اجتنابناپذیر است و تنها با استفاده از اپلیکیشنهایی مانند کلارنا و رقبای آن، از جمله افترپی (Afterpay) و افرم (Affirm)، میتواند هزینه همگام ماندن با دنیای مد را تأمین کند.
برمن تلفن همراهش را بیرون میآورد، اپلیکیشن کلارنا را باز میکند و گوشی را به دستگاه کارتخوان نزدیک میکند.
چهرهاش در هم میرود و دوباره امتحان میکنه ؛ این بار با مکث و دقت بیشتر. بااینحال، دستگاه دوباره چراغ قرمز را نشان میدهد.
لبخند صمیمانه صندوقدار محو میشود و جای خود را به حالتی سرد و محتاط میدهد.
روی صفحه دستگاه پیام ظاهر میشود: «تراکنش رد شد.»
برمن با نگرانی، اپلیکیشنهای دیگه رو امتحان میکنه
در حالی که میان اپلیکیشنهای تلفن همراهش جابهجا میشود تا افرم (Affirm) را باز کند، ذهنش با سرعت درگیر محاسبه میشود. کاملاً سردرگم است. کلارنا تا سقف ۱۲ هزار دلار اعتبار در اختیارش قرار میدهد؛ رقمی که از سقف اعتبار تمام کارتهای اعتباری او بیشتر است. بعید به نظر میرسد که به چنین سقفی نزدیک شده باشد.
اما واقعاً مطمئن نیست.
ردگیری بدهیهایش به کلارنا کار سادهای نیست. برداشت اقساط از حساب بانکی او در روزهای مختلف هفته و با مبالغ متفاوت انجام میشود. با وجود این، باورش نمیشود که بدهیاش به رقمی نزدیک به ۱۲ هزار دلار رسیده باشد.
این بار اپلیکیشن افترپی (Afterpay) را باز میکند و دوباره گوشی را به دستگاه کارتخوان نزدیک میگیرد.
دستگاه با سه بوق بلند و هشداردهنده پاسخ میدهد.
او سومین اپلیکیشن را نیز امتحان میکند، اما دستگاه بار دیگر همان صدای هشدار را پخش میکند.
برمن با اضطراب از کنار صندوق فاصله میگیرد و تلاش میکند بر هجوم احساساتش غلبه کند تا دچار تنگی نفس نشود. او این کت را میخواهد و میداند که دیگر هرگز آن را با چنین قیمتی پیدا نخواهد کرد.
دستانش میلرزد.
بار دیگر کلارنا را باز میکند و این بار بخشی از بدهی خود را با کارت اعتباری پرداخت میکند. معمولاً تا حد امکان از ایجاد بدهی روی کارت اعتباری پرهیز میکند، اما در آن لحظه احساس میکند راه دیگری پیش رویش نیست. با این پرداخت، بهاندازهای از اعتبار کلارنا آزاد میشود که بتواند هزینه کت را بپردازد.
برمن بهسختی میتواند به چشمان صندوقدار نگاه کند. گوشی خود را روی دستگاه قرار میدهد. این بار پرداخت با موفقیت انجام میشود.
برمن نفس عمیقی میکشد؛ تازه متوجه میشود که تا آن لحظه نفسش را در سینه حبس کرده بود.
اکنون کت متعلق به اوست، اما برخلاف همیشه، احساس سرخوشی ناشی از خریدی موفق را تجربه نمیکند. ذهنش بهجای لذت بردن از تخفیف چشمگیر، درگیر این پرسش است که مجموع بدهیاش به اپلیکیشنهای مختلف «اکنون بخر، بعداً پرداخت کن» (Buy Now, Pay Later) چقدر است؛ پرسشی که اندکاندک به ترسی واقعی تبدیل میشود.
همان شب تصمیم میگیرد همه بدهیهایش را محاسبه کند.
انجام این کار ساعتها طول میکشد.
وقتی محاسبات به پایان میرسد، حالش بد میشه
او در مجموع ۵۰ هزار دلار بدهکار است.
برمن نمیتواند درک کند که این بدهی چگونه شکل گرفته یا قرار است چگونه همه آن را بازپرداخت کند.
او استفاده از اپلیکیشنهای «اکنون بخر، بعداً پرداخت کن» را با این تصور آغاز کرده بود که این روش، از کارتهای اعتباری مسئولانهتر و سالمتر است. اما اکنون زیر بار بدهی سنگینی گرفتار شده است.
سلام
من مهسا محق هستم و این اپیزود هفتاد و نهم از پادکست دو میمه که در تیر ماه سال 1405 خورشیدی منتشر میشه
از این به بعد، علاوه بر اپیزودهای تاریخی، اپیزودهای مربوط به دنیای تجارت هم خواهیم داشت
جنگ بیزینسهای مشابه و سویه تاریک صنعت ها که البته به نظر من از تاریخ جدا نیستن
در این اپیزود و اپیزود بعدی براتون داستان تولد سیستمهای BNPL و مشکلاتی که برای کاربراشون ایجاد میکنه میگم
سال ۲۰۰۳ در سوئد، جوانی بیستوچندساله به نام سباستیان شیمیاکافسکی (Sebastian Siemiatkowski) ایدهای در ذهن دارد؛ ایدهای که قرار است به شرکتهای تجارت الکترونیک کمک کند اعتماد مشتریانی را جلب کنند که هنوز برای خرید آنلاین تردید دارند.
طرح او ساده است: شرکتش هزینه کالا را به نمایندگی از مشتری پرداخت میکند و مشتری ۳۰ روز فرصت دارد مبلغ را به شرکت او بازگرداند.
این ایده از همان ابتدا با استقبال چشمگیری روبهرو میشود و بعدها صنعتی که او بنیان گذاشت با عنوان «اکنون بخر، بعداً پرداخت کن» (Buy Now, Pay Later) شناخته میشود.
در شش سال گذشته، این صنعت در ایالات متحده رشد انفجاری را تجربه کرده است.
در سال ۲۰۱۹، مصرفکنندگان آمریکایی حدود ۲ میلیارد دلار از طریق این خدمات خرید کردند.
تا سال ۲۰۲۳، این رقم به ۱۲۰ میلیارد دلار افزایش یافت.
امروزه مردم با استفاده از این خدمات، بلیت کنسرت، پوشاک، مبلمان و حتی مواد غذایی خریداری میکنند.
در میان نسل زد (Gen Z)، اپلیکیشنهای «اکنون بخر، بعداً پرداخت کن» از کارتهای اعتباری نیز محبوبتر شدهاند؛ موضوعی که از تغییری بنیادین در شیوه تأمین مالی زندگی آمریکاییها حکایت دارد.
برای بسیاری از مصرفکنندگان، استفاده از این خدمات اساساً شبیه قرض گرفتن پول به نظر نمیرسد.
اما آیا این شیوه نوین پرداخت، مصرفکنندگان و حتی اقتصاد را در معرض مخاطراتی پنهان قرار میدهد؟
فقط این توضیح رو اضافه بر اپیزود اصلی بگم که این سیستمها هرچند کارکردی یکسان با نمونههای ایرانی دارن، مقررات حاکم براشون در ایران ظاهرا کمی سختگیرانه تره و پیگیری حجم استفاده ازش توسط کاربرها آسونتر در نتیجه احتمالا دردسر کمتری میسازن هرچند باید بااحتیاط و آگاهی ازشون استفاده کرد که در چاه بدهی که در اثر خرج کردن پولی که نداریم، ایجاد میکنه نیفتیم
این اپیزود عینا از پادکست انگلیسی زبان Business Wars یا جنگهای تجاری از مجموعه پادکستهای کمپانی Wondery نقل میشود. اگر احیانا جایی بخوام به روایت چیزی اضافه کنم، حتما قبلش اعلام میکنم.
من کارشناس تربیت کودک نیستم، بچه هم ندارم ولی نظرم اینه که این قصه، موردی نداره که بچهها گوش بدن، البته که جذابیتی هم براشون نداره!
سال ۲۰۰۳ است.
در استکهلم سوئد، سباستیان شیمیاکافسکی تماس تلفنی را قطع میکند و گردنش را میکشد تا خستگیاش کمتر شود. هدست ساعتها بر سرش فشار آورده و جمجمهاش درد گرفته است. نور سرد و یکنواخت چراغهای فلورسنت فضای اتاقک اداری نیز خواب را به چشمانش آورده است.
نگاهش را به فهرست بلند شرکتهایی میاندازد که باید یکییکی با آنها تماس بگیره
شماره بعدی را میگیرد، اما پیش از فشردن دکمه تماس مکث میکند.
دیگر توان ادامه ندارد.
به پشتی صندلی تکیه میدهد و چشمانش را میبندد.
از پیش میداند این تماس چگونه پایان خواهد یافت.
فرقی نمیکند شرکت بعدی در چه صنعتی فعالیت داشته باشد.
احتمالاً زنی میانسال از واحد حسابداری، که شاید نامش «آنا» باشد، پاسخ تلفن را خواهد داد.
شیمیاکافسکی متن همیشگی معرفی خدماتش را ارائه میکند.
او در شرکتی فعالیت دارد که در حوزه تنزیل مطالبات (Factoring) کار میکند. این شرکت، مطالبات یا فاکتورهای پرداختنشده را با تخفیف خریداری میکند و سپس برای وصول آنها اقدام میکند؛ سود شرکت نیز از تفاوت مبلغ وصولشده با قیمت خرید این مطالبات تأمین میشود.
در پایان گفتوگو، از آنا میخواهد شرکتشان خدمات تنزیل مطالبات را به شرکت او واگذار کند.
آنا در حالی که صدای تایپ کردنش از پشت خط شنیده میشود و آشکارا توجه چندانی به صحبتهای او ندارد، مؤدبانه پاسخ میدهد که سالهاست با یک شرکت دیگر همکاری میکنند و هیچ علاقهای به تغییر ارائهدهنده خدمات ندارند.
سپس تماس را قطع میکند.
شیمیاکافسکی نیز همین روند را با شماره بعدی و سپس شماره بعد از آن تکرار میکند.
این کار بهشدت یکنواخت و فرساینده است و هیچ شباهتی به مسیری ندارد که همیشه آرزو داشت در آن قدم بگذارد.
پس از فارغالتحصیلی از دانشکده مدیریت، برای استخدام در شرکتهای بزرگ مشاوره، مانند مککنزی (McKinsey & Company) و پرایسواترهاوسکوپرز (PricewaterhouseCoopers)، درخواست داده بود؛ اما پس از ترکیدن حباب شرکتهای فناوری، اقتصاد در رکود به سر میبرد و تقریباً هیچ شرکتی نیروی جدید استخدام نمیکرد.
در نتیجه، برخلاف تمام تصوراتش، بهعنوان فروشنده در یک شرکت تنزیل مطالبات مشغول به کار شد.
این شغل تنها اندکی از کار بازاریابی تلفنی دوران دبیرستانش بهتر بود و هیچ کمکی به تحقق رؤیای واقعی او، یعنی راهاندازی کسبوکار شخصی، نمیکرد.
هنوز نمیدانست شرکت آیندهاش دقیقاً در چه زمینهای فعالیت خواهد کرد، اما از یک موضوع اطمینان داشت:
میخواست شرکتی بسازد که به موفقیتی بزرگ دست یابد.
اگر شرکتش به موفقیت میرسید، میتوانست بخشی از زحمات پدر و مادرش را جبران کند؛ والدینی که پس از مهاجرت از لهستان، سالها سخت کار کرده بودند تا آیندهای بهتر برای او فراهم کنند.
در اینجا بد نیست لحظهای مکث کنیم، زیرا گمان میکنم بسیاری از شما با این احساس همدلی داشته باشید.
مسئله فقط این نیست که او شغل نامطلوبی داشت؛ مشکل اصلی شکاف میان انتظاراتی بود که هنگام دریافت مدرک دانشگاهی در ذهن خود ساخته بود و واقعیتی که پس از ورود به دنیای کسبوکار با آن روبهرو شد.
چنین شکافی میان انتظار و واقعیت، بارها و بارها در دنیای تجارت تکرار میشود.
ممکن است دفتر کار اجاره کنید، نیروی انسانی استخدام کنید، تجهیزات بخرید و همهچیز را برای آغاز فعالیت آماده بدانید، اما واقعیت، برنامهای کاملاً متفاوت پیش رویتان قرار دهد.
اشتباه در رؤیاپردازی نیست؛ اشتباه آنجاست که تصور کنید داشتن رؤیا، آغازی هموار یا موفقیتی تضمینشده را برایتان به همراه خواهد آورد.
بیشتر کسبوکارها در ابتدا همان چیزی نیستند که بنیانگذارانشان آرزو داشتند. آنها اغلب بهعنوان «برنامه جایگزین» (Plan B) شکل میگیرند؛ راهحلی موقت، مسیری فرعی یا فرصتی برای ماندن در میدان رقابت تا زمانی که فرصت واقعی از راه برسد.
این واقعیت، درس ارزشمندی در خود دارد.
حتی اگر ناچار باشید مدتی به کاری تکراری و خستهکننده مشغول شوید، همچنان در حال اندوختن تجربه و دانشی هستید که بعدها به کارتان خواهد آمد؛ هرچند در آن لحظه احساس کنید فقط بیهدف درجا میزنید.
تقریباً هر کارآفرین موفقی همین موضوع را تأیید خواهد کرد.
بااینحال، اگر تمرکز خود را از دست بدهید و از جریان کار فاصله بگیرید، شاید هرگز آن لحظه سرنوشتساز فرا نرسد؛ لحظهای که بخت و آرزوهای تجاری در نقطهای مشترک به هم میرسند.
در همین هنگام، رئیس سباستیان شیمیاکافسکی از کنار میزش عبور میکند و با لحنی تند از او میخواهد دوباره مشغول کار شود.
او بیدرنگ صاف مینشیند، هدست را بر سر میگذارد و شماره بعدی فهرست را میگیرد.
این بار مقصد تماس، یک فروشگاه اینترنتی غذای گربه است.
برخلاف انتظارش، تماس را زنی میانسال پاسخ نمیدهد، بلکه مردی جوان پشت خط است.
شیمیاکافسکی متن همیشگی معرفی خدماتش را آغاز میکند، اما این بار اتفاقی غیرمنتظره رخ میدهد.
مرد جوان واقعاً به صحبتهای او علاقه نشان میدهد.
او کارمند بخش حسابداری نیست، بلکه یکی از بنیانگذاران شرکت است.
پرسشهای متعددی مطرح میکند و شیمیاکافسکی صدای یادداشتبرداری او را از پشت خط میشنود.
شیمیاکافسکی از دوران بازاریابی تلفنی بهخوبی آموخته بود که هرچه ارتباط شخصی بیشتری با مشتری بالقوه برقرار کند، احتمال موفقیت در فروش افزایش مییابد.
به همین دلیل ازش میپرسه که چند گربه داره
مرد جوان با خنده پاسخ میدهد که در واقع حتی یک گربه هم ندارد.
او توضیح میدهد که تنها به این دلیل کسبوکار فروش غذای گربه را راهاندازی کرده است که هزینه تبلیغات عبارت «غذای گربه» در گوگل ادز (Google Ads) بسیار پایین بوده است.
در نتیجه، هرگاه کاربران سوئدی عبارت «غذای گربه» را در گوگل جستوجو میکنند، تبلیغ او در نتایج ظاهر میشود و وبسایتش بازدیدکنندگان فراوانی جذب میکند.
بااینحال، این بازدیدها به فروش واقعی تبدیل نمیشوند.
شیمیاکافسکی علت را جویا میشود.
بنیانگذار شرکت پاسخ میدهد که مردم از وارد کردن اطلاعات مالی خود در اینترنت، بهویژه در وبسایت شرکتی که آن را نمیشناسند، احساس ناامنی میکنند.
بسیاری از مشتریان نگراناند که با نوعی کلاهبرداری روبهرو باشند.
حتی مطمئن نیستند محصولی که سفارش میدهند واقعاً وجود خارجی داشته باشد.
این مسئله در حقیقت یکی از قدیمیترین چالشهای تجارت الکترونیک است.
خریدار همواره از خود میپرسد: «آیا فروشنده واقعی و قابل اعتماد است یا قرار است قربانی فریب شوم؟»
تقریباً همه کسبوکارهای نوپا با این مشکل روبهرو میشوند.
نخستین مشتریان معمولاً با احتیاط رفتار میکنند و پیش از خرید، به دنبال نشانهای میگردند که ثابت کند فروشنده پس از دریافت پول ناپدید نخواهد شد.
گلوگاه اصلی فروش در چنین شرایطی، اعتماد است.
به همین دلیل، نشانههای ساده اما اطمینانبخش اهمیت فراوانی دارند؛ مانند سیاست شفاف بازگشت کالا، خدمات پشتیبانی سریع، روشهای پرداخت شناختهشده یا حتی شماره تلفنی که واقعاً پاسخ داده شود.
زیرا مشتریان تنها کالا نمیخرند، بلکه احساس اطمینان را نیز خریداری میکنند.
هرچه بتوانید ترس آنها از گرفتار شدن در دام کلاهبرداری را کاهش دهید، مسیر فروش نیز هموارتر خواهد شد.
شیمیاکافسکی مایل است پرسشهای بیشتری مطرح کند، اما نگاه خشمگین رئیسش را میبیند.
ناچار گفتوگو را، بدون آنکه فروشی انجام دهد، به پایان میرساند و با شرکت بعدی تماس میگیرد.
با وجود این، ذهنش همچنان درگیر حرفهای بنیانگذار شرکت غذای گربه است.
شرکتهای تازهتأسیس میتوانند توجه مشتریان را جلب کنند، اما متقاعد کردن آنها به خرید، همچنان دشوارترین مرحله کار است.
شاید بتوان راهکاری یافت که مشتریان با اطمینان بیشتری این گام را بردارند.
شاید همان ایده، پایه کسبوکار آینده او باشد.
فقط باید راه اجرای آن را پیدا کند.
طی چند ماه بعد، شیمیاکافسکی پیوسته درباره این مسئله تجارت الکترونیک میاندیشد.
از نگاه او، این مشکل در سوئد اهمیت بیشتری دارد؛ زیرا از نظر فرهنگی، مردم سوئد استفاده از کارتهای نقدی (Debit Card) را به کارتهای اعتباری (Credit Card) ترجیح میدهند.
هنگام پرداخت با کارت نقدی، مبلغ خرید بلافاصله از موجودی حساب مشتری برداشت میشود.
در نتیجه، احتمال ایجاد بدهی کاهش مییابد و سقف هزینهکرد نیز کاملاً مشخص است.
اما این مزیت، نقطهضعفی نیز به همراه دارد.
در پرداخت با کارت اعتباری، بانک ابتدا هزینه خرید را میپردازد و مشتری بعداً آن را به بانک بازمیگرداند.
بنابراین، اگر فروشگاه اینترنتی کالا را ارسال نکند، تا زمان رسیدگی به اختلاف، این شرکت صادرکننده کارت اعتباری است که ریسک مالی را بر عهده دارد.
اما اگر مشتری با کارت نقدی پرداخت کرده باشد، سرمایه خود او در معرض خطر قرار میگیرد.
شیمیاکافسکی درمییابد که این مشکل موضوع تازهای نیست.
سالها پیش، شرکتهای فروش پستی نیز با همین چالش روبهرو بودند.
مشتریان باید هزینه کالایی را پرداخت میکردند که پیش از خرید امکان مشاهده آن را نداشتند.
برای کاهش این نگرانی، بسیاری از شرکتهای فروش پستی گزینهای با عنوان «بعداً پرداخت کنید» (Bill Me Later) ارائه میکردند.
در این روش، کالا بهصورت اعتباری فروخته میشد و مشتری پس از دریافت محصول، مبلغ آن را میپرداخت.
همین موضوع ذهن شیمیاکافسکی را به خود مشغول میکند.
آیا میتوان همین مدل «پرداخت پس از دریافت» را در عصر تجارت الکترونیک نیز به کار گرفت؟
این نمونه، بهخوبی نشان میدهد که نوآوری همیشه به معنای اختراع چیزی کاملاً جدید نیست.
شیمیاکافسکی ایدهای را که مردم از دوران فروش پستی با آن آشنا بودند، به محیطی تازه منتقل کرد.
این رویکرد برای هر کارآفرینی آموزنده است.
اگر بتوان از رفتارهایی استفاده کرد که مشتریان از پیش به آنها اعتماد دارند، ضرورتی ندارد آنها را وادار کنید شیوهای کاملاً جدید بیاموزند.
رمز موفقیت در این است که بخشی از تجربهای را که مشتریان پیشتر دوست داشتهاند حفظ کنید و همان بخشهایی را حذف کنید که همواره برایشان ناخوشایند بوده است.
آنچه مشتریان از آن بیزارند، ریسک پرداخت هزینه کالایی است که هنوز امکان لمس یا مشاهده آن را ندارند. در مقابل، آنچه برایشان مطلوب است، احساس کنترل است؛ اینکه پس از دریافت کالا هزینه آن را بپردازند.
اوایل سال ۲۰۰۵ است.
سباستیان شیمیاکافسکی روی صحنه تالار اجتماعات دانشکده اقتصاد استکهلم (Stockholm School of Economics) ایستاده است.
دو نفر از دوستانش نیز در کنارش حضور دارند.
آنها به برنامه معتبر مرکز رشد (Incubator) این دانشکده راه یافتهاند و امروز قرار است شرکت نوپای خود با نام Creditor را در برابر هیئتی از کارآفرینان برجسته سوئدی معرفی کنند؛ هیئتی که رئیس هیئتمدیره غول خردهفروشی پوشاک اچاندام (H&M) نیز در میان اعضای آن حضور دارد.
شیمیاکافسکی توضیح میدهد که Creditor با هدف ایمنتر و روانتر کردن خریدهای اینترنتی طراحی شده است.
هرگاه مشتری از طریق Creditor خرید کند، این شرکت بلافاصله مبلغ کالا را به فروشنده پرداخت خواهد کرد. سپس، ۳۰ روز بعد، همان مبلغ از حساب بانکی مشتری برداشت میشود.
مشتری هیچ کارمزدی پرداخت نخواهد کرد.
در مقابل، Creditor درصد اندکی از ارزش هر تراکنش را از فروشندگان دریافت میکند.
به بیان دیگر، هرچه Creditor مشتریان بیشتری برای فروشگاهها جذب کند، درآمد فروشندگان افزایش خواهد یافت و در نتیجه درآمد Creditor نیز بیشتر خواهد شد.
این شرکت به فروشندگان وعده میدهد که خدماتش مشتریان بیشتری را به سوی آنها جذب خواهد کرد؛ زیرا با حذف ریسک خرید اینترنتی، مشتریان میتوانند ابتدا کالای خریداریشده را دریافت و بررسی کنند و سپس هزینه آن را بپردازند.
Creditor همان سطح از حمایت و امنیتی را فراهم میکند که کارتهای اعتباری در اختیار مشتریان قرار میدهند، اما بدون آنکه ذهنیت منفی ناشی از بدهی و بهره کارت اعتباری را به همراه داشته باشد.
شیمیاکافسکی با لبخند سخنان خود را به پایان میرساند.
هنوز چند لحظه از پایان ارائه نگذشته است که اعضای هیئت داوران پرسشهای خود را آغاز میکنند.
یکی از داوران میگوید:
ـ در عمل، شما وامهای کوتاهمدت اعطا میکنید. چگونه تشخیص میدهید چه کسانی واجد شرایط استفاده از این خدمت هستند؟
شیمیاکافسکی توضیح میدهد که کاربران باید دستکم ۱۸ سال سن داشته باشند، دارای حساب بانکی معتبر باشند و شماره هویت شخصی (Personal Identity Number)، معادل سوئدی شماره تأمین اجتماعی، را در اختیار داشته باشند.
او همچنین توضیح میدهد که شرکت از مشتریانی که اقساط خود را با تأخیر پرداخت کنند، جریمه دیرکرد دریافت خواهد کرد و این موضوع نیز یکی از منابع درآمد شرکت خواهد بود.
با وجود این توضیحات، داوران همچنان قانع نمیشوند.
به اعتقاد آنها، این مدل کسبوکار بیش از اندازه پرریسک است.
علاوه بر آن، استدلال میکنند که بانکها بهمحض مشاهده این ایده، مشابه آن را اجرا خواهند کرد و عملاً Creditor را از بازار کنار خواهند زد.
در پایان رقابت، Creditor آخرین رتبه را به دست میآورد.
شیمیاکافسکی و دوستانش با احساسی آمیخته به ناامیدی و سرخوردگی سالن را ترک میکنند.
آنها واقعاً باور داشتند ایدهای ارزشمند یافتهاند و خواهند توانست نظر سرمایهگذاران را جلب کنند.
درست پیش از خروج، مردی ناشناس با شتاب خود را به آنها میرساند.
او به شیمیاکافسکی میگوید:
ـ به حرف داوران توجه نکنید. آنها اشتباه میکنند.
سپس ادامه میدهد:
ـ بانکها هرگز محصولی شبیه آنچه شما معرفی کردید عرضه نخواهند کرد. درآمد اصلی آنها از بهره و کارمزد کارتهای اعتباری تأمین میشود و هیچ بانکی حاضر نیست مدلی را اجرا کند که سودآورترین بخش فعالیتش را تضعیف کند.
اگر لحظهای به این موضوع فکر کنیم، نکته جالبی آشکار میشود.
شیمیاکافسکی در این رقابت شکست خورد، اما دستاوردی ارزشمندتر از پیروزی به دست آورد: درکی عمیقتر از انگیزههای اقتصادی بازیگران بازار.
در نگاه نخست، استدلال داوران منطقی به نظر میرسید، اما تنها تا زمانی که انگیزههای واقعی بانکها نادیده گرفته میشد.
بانکهای بزرگ هرگز با اشتیاق محصولی عرضه نمیکنند که سودآورترین خدمات خود را کمارزشتر کند.
به همین دلیل، این تصور که «شرکتهای بزرگ ایده ما را کپی خواهند کرد» همیشه تهدید واقعی نیست؛ هرچند بسیاری از کارآفرینان چنین تصوری دارند.
برای صاحبان کسبوکارهای کوچک، این وضعیت به رقابت با فروشگاههای زنجیرهای شباهت دارد.
آیا واقعاً فروشگاههای بزرگ قرار است شمعهای دستساز شما یا تاکوهای سفارشی شما را کپی کنند؟
پاسخ روشن است: خیر.
ساختار این شرکتها برای تولید انبوه طراحی شده است، نه برای ارائه محصولات خاص، شخصیسازیشده یا انعطافپذیر.
در بسیاری از موارد، بهترین فرصتهای بازار دقیقاً در همان حوزههایی قرار دارند که شرکتهای بزرگ بدون برهم زدن مدل کسبوکار خود، توان ورود مؤثر به آنها را ندارند.
این بینش، هنگام ارزیابی رقبای واقعی، ارزشی بسیار فراتر از آن چیزی دارد که در نگاه نخست به نظر میرسد.
تشویق آن مرد ناشناس همان انگیزهای بود که شیمیاکافسکی به آن نیاز داشت.
او میدانست اعضای هیئت داوران افراد باتجربه و موفقی هستند، اما در این مورد با مرد ناشناس همعقیده بود.
بانکها هرگز حاضر نخواهند شد وامهای کوتاهمدت و بدون بهرهای ارائه کنند که مستقیماً سودآورترین بخش فعالیتشان را تحت تأثیر قرار دهد.
در ذهن او، بازاری واقعی برای این خدمت وجود داشت.
اکنون فقط باید آن را اثبات میکرد.
بهعنوان گام بعدی، شیمیاکافسکی موفق میشود با یکی از کارآفرینان آمریکایی مقیم سوئد دیدار کند.
این سرمایهگذار ظرفیت بالای ایده Creditor را تشخیص میدهد و با سرمایهگذاری ۶۰ هزار دلار در این شرکت موافقت میکند.
این سرمایهگذار علاوه بر تأمین سرمایه، شیمیاکافسکی را به گروهی از مهندسان نرمافزار نیز معرفی میکند؛ گروهی که بلافاصله طراحی و توسعه زیرساخت نرمافزاری Creditor را آغاز میکنند.
مهندسان با سرعت پیش میروند و در آوریل ۲۰۰۵، Creditor نخستین تراکنش خود را با موفقیت پردازش میکند.
موفقیت شرکت تقریباً از همان ابتدا آغاز میشود.
فروشندگان از همکاری با Creditor رضایت کامل دارند، زیرا همانگونه که شیمیاکافسکی پیشبینی کرده بود، این خدمت مشتریان بیشتری را به خرید ترغیب میکند. اکنون خریداران با اتکا به تضمین و حمایت Creditor، با اطمینان بیشتری ریسک خرید اینترنتی را میپذیرند.
تنها چند ماه بعد، شرکت به سوددهی میرسد و فعالیت خود را به نروژ، فنلاند و دانمارک گسترش میدهد.
با وجود این، جاهطلبیهای شیمیاکافسکی به کشورهای اسکاندیناوی محدود نمیشود.
هدف او تبدیل کردن Creditor به شرکتی جهانی است؛ هدفی که تنها با ایجاد زیرساختی بزرگتر و پیشرفتهتر تحقق خواهد یافت.
اما دستیابی به این هدف، مستلزم جذب بهترین مهندسان نرمافزار است و درست از همین نقطه، روند رشد شرکت با مانع روبهرو میشود.
در نگاه بسیاری از متخصصان، Creditor نه یک شرکت فناوری، بلکه شرکتی سنتی در حوزه صدور و مدیریت صورتحسابها (Invoicing) به شمار میرود.
هرچند این شرکت سودآور است، اما محیطی نیست که مهندسان نخبه آرزوی کار کردن در آن را داشته باشند.
شیمیاکافسکی به این نتیجه میرسد که اگر Creditor میخواهد وارد مرحلهای تازه از رشد شود، باید تصویر و اعتبار برند خود را تغییر دهد.
او معتقد است جذب سرمایه از یکی از بزرگترین سرمایهگذاران حوزه فناوری میتواند این تغییر را رقم بزند.
به همین دلیل، توجه خود را به سکویا کپیتال (Sequoia Capital) معطوف میکند؛ شرکت سرمایهگذاری خطرپذیری که در سالهای نخست فعالیت آتاری (Atari)، اپل (Apple) و گوگل (Google) در آنها سرمایهگذاری کرده بود.
یکی از دوستانش که با سکویا ارتباط دارد، او را به مدیران این شرکت معرفی و از او حمایت میکند.
اون حالا فقط باید معامله رو جوش بده
سال ۲۰۱۰ است.
شیمیاکافسکی در دفتر کار خود در Creditor نشسته است که صدای دستیارش از طریق سیستم داخلی شرکت به گوش میرسد.
ـ آقای کریس اولسن (Chris Olson) پشت خط هستند. میگویند از طرف سکویا کپیتال تماس گرفتهاند.
شیمیاکافسکی روی صندلی خود میچرخد و خیره به تلفن میماند.
دستش را به سوی گوشی دراز میکند، اما لحظهای بعد منصرف میشود.
دکمه ارتباط داخلی را فشار میدهد و میگوید:
ـ به او بگویید در دسترس نیستم.
دستیارش با تعجب پاسخ میدهد:
ـ مگر خودتان نگفته بودید اگر کسی از سکویا تماس گرفت، بدون توجه به هر شرایطی مزاحمتان شوم؟
شیمیاکافسکی با حالتی معذب میگوید:
ـ اگر همان لحظه پاسخ بدهم، بیش از حد مشتاق و نیازمند سرمایه به نظر میرسم. اگر جای آنها بودم، در شرکتی که این اندازه مشتاق دریافت سرمایه است، سرمایهگذاری نمیکردم. چنین رفتاری اعتماد ایجاد نمیکند.
دستیارش میپرسد:
ـ یعنی میخواهید کمی بیاعتنا به نظر برسید؟
شیمیاکافسکی پاسخ میدهد:
ـ دقیقاً همینطور است.
دستیار میگوید:
ـ بسیار خوب. به ایشان اطلاع میدهم که هر زمان فرصت داشتید، با او تماس خواهید گرفت.
شیمیاکافسکی دوباره به تلفن خیره میشود.
او به آینده Creditor ایمان دارد و میداند این سرمایهگذاری میتواند شرکت را به مرحلهای کاملاً متفاوت برساند.
اما همزمان این نگرانی ذهنش را رها نمیکند که شاید بهجای جذابتر کردن تصویر شرکت، با این رفتار بهترین فرصت زندگی خود را از دست داده باشد.
سه روز میگذرد.
سه روز تمام، سباستیان شیمیاکافسکی صبر میکند و عمداً تماس کریس اولسن (Chris Olson)، سرمایهگذار سکویا کپیتال (Sequoia Capital)، را بیپاسخ میگذارد.
او میداند این تصمیم ریسک بالایی دارد، اما خود را متقاعد کرده است که اندکی بیاعتنایی، بهترین راه برای برانگیختن علاقه اولسن است.
سرانجام با او تماس میگیرد و دو طرف برای دیدار در لندن به توافق میرسند.
اولسن در ابتدا اطمینان ندارد که این سرمایهگذاری با راهبرد سکویا همخوانی داشته باشد.
تمرکز اصلی سکویا بر سرمایهگذاری در استارتاپهایی است که هنوز در مراحل آغازین رشد قرار دارند؛ در حالی که Creditor از آن مرحله عبور کرده است.
پنج سال از تأسیس شرکت میگذرد، به سوددهی رسیده و فعالیت خود را به چند کشور دیگر نیز گسترش داده است.
بااینحال، درست همین موفقیت توجه اولسن را جلب میکند.
در جریان جلسه، شیمیاکافسکی استدلالهای خود را مطرح میکند.
او توضیح میدهد که Creditor نخستین شرکتی بود که توانست مشکل اعتماد در تجارت الکترونیک را حل کند.
اما اکنون که خرید اینترنتی به رفتاری رایج تبدیل شده است، مزیت رقابتی شرکت دیگر تنها ایجاد اعتماد نیست، بلکه سهولت استفاده نیز به همان اندازه اهمیت پیدا کرده است.
کاربران هنگام استفاده از Creditor دیگر نیازی ندارند در هر خرید، شماره کارت بانکی خود را وارد کنند.
وارد کردن نام و شماره هویت ملی (Social Security Number) برای انجام پرداخت کافی است.
شیمیاکافسکی همچنین دادههایی درباره سبدهای خرید رهاشده (Abandoned Shopping Carts) ارائه میکند؛ پدیدهای که در آن مشتریان کالاها را به سبد خرید اضافه میکنند، اما پیش از نهایی کردن خرید، وبسایت را ترک میکنند.
آمارهای شرکت نشان میدهد کاربرانی که از Creditor استفاده میکنند، با احتمال بیشتری فرایند خرید را تا پایان ادامه میدهند.
او سپس به قابلیت پرداخت اقساطی اشاره میکند.
کاربران میتوانند بهجای پرداخت کامل مبلغ خرید، هزینه کالا را در چهار قسط بدون بهره بپردازند؛ قابلیتی که تصمیم به فشردن دکمه «خرید» را برای بسیاری از مشتریان آسانتر میکند.
اولسن و سایر مدیران سکویا به این نتیجه میرسند که آینده روشنی در انتظار این شرکت است.
در نهایت، سکویا کپیتال ۹ میلیون دلار در Creditor سرمایهگذاری میکند.
حمایت یکی از معتبرترین سرمایهگذاران حوزه فناوری، تصویر Creditor را نیز دگرگون میکند.
اکنون این شرکت دیگر صرفاً یک ارائهدهنده خدمات مالی سنتی تلقی نمیشود، بلکه بهعنوان یک شرکت فناوری شناخته میشود.
با وجود این، شیمیاکافسکی معتقد است روند تحول شرکت هنوز کامل نشده است.
به همین دلیل، نام Creditor را به کلارنا (Klarna) تغییر میدهد؛ واژهای که در زبان سوئدی به معنای «شفاف» یا «روشن» است و بیتردید از نام پیشین، جذابتر و متناسبتر به نظر میرسد.
در سال ۲۰۱۲، او دیداری با مکس لِوچین (Max Levchin)، یکی از بنیانگذاران پیپل (PayPal)، ترتیب میدهد.
لِوچین پس از آنکه ایبی (eBay) در سال ۲۰۰۲ پیپل را خرید، از این شرکت جدا شد و فعالیت خود را بر راهاندازی و سرمایهگذاری در شرکتهای نوآور متمرکز کرد.
در این مدت، شیمیاکافسکی نیز چشمانداز بلندمدت خود را برای کلارنا بهتدریج شکل داده بود.
هدف او این بود که کلارنا نهتنها اعتبار لازم برای خرید مشتریان را تأمین کند، بلکه زیرساخت پردازش پرداخت فروشندگان را نیز در اختیار بگیرد.
او تصور میکرد تجربه و دانش لِوچین در حوزه فناوری مالی (FinTech) میتواند برای تحقق این چشمانداز بسیار ارزشمند باشد.
به گفته شیمیاکافسکی، در صبحانهای که اوایل سال ۲۰۱۲ با لِوچین برگزار شد، مدل کسبوکار و برنامه بلندمدت کلارنا را با جزئیات برای او تشریح کرد.
امید داشت بتواند لِوچین را به عضویت هیئتمدیره درآورد یا دستکم از او بهعنوان مشاور بهره بگیرد.
اما چند ماه بعد، دوستی برای او ایمیلی ارسال کرد که همهچیز را تغییر داد.
در آن ایمیل آمده بود که لِوچین در حال معرفی شرکتی است که مدل کسبوکارش شباهت چشمگیری به کلارنا دارد.
شیمیاکافسکی متوجه شد لوچین تنها یک ماه پس از آن صبحانه، همین ایده را بهصورت عمومی معرفی کرده است.
او میگوید پس از این اتفاق، مستقیماً موضوع را با لِوچین در میان گذاشت.
اما لِوچین پاسخ داد که پیش از دیدار با شیمیاکافسکی نیز همین ایده را در ذهن داشته و همزمانی این دو رویداد صرفاً تصادفی بوده است.
شیمیاکافسکی هرگز این توضیح را نپذیرفت، اما در عمل نیز راهی برای اثبات ادعای خود نداشت.
او با اعتماد، چشمانداز آینده کلارنا را با فردی بانفوذ در میان گذاشته بود و اکنون احساس میکرد بهای سنگینی برای این اعتماد پرداخته است.
برای هر بنیانگذار، این سناریو از بدترین کابوسها به شمار میآید.
نقشه راه کسبوکار خود را در اختیار فردی قدرتمند قرار میدهید و ناگهان همان ایده با تکیه بر امکانات و نفوذ او مسیر مستقلی را آغاز میکند.
درس عملی این ماجرا روشن است.
بهترین ابزار محافظت از یک ایده، بدگمانی دائمی نیست؛ بلکه سرعت در اجرا است.
اگر بتوانید سریعتر از دیگران ایده خود را عملی کنید، حتی تقلید رقبا نیز الزاماً به شکست شما نخواهد انجامید.
بااینحال، نباید از هزینه روانی چنین تجربهای غافل شد.
احساس خیانت تنها یک آسیب شخصی نیست؛ بلکه شیوه اعتماد کردن، همکاری با دیگران و به اشتراک گذاشتن ایدهها را نیز برای همیشه تغییر میدهد.
در کسبوکارهای کوچک، این وضعیت ممکن است زمانی رخ دهد که پیمانکاری پس از آموختن روش کار شما ناپدید شود یا یکی از کارکنان، با در اختیار داشتن اطلاعات داخلی، تصور کند میتواند همان کسبوکار را مستقل از شما و حتی بهتر از شما اداره کند.
راهحل این مسئله شاید هیجانانگیز نباشد، اما اثربخشی خود را بارها ثابت کرده است.
آنچه اهمیت دارد مستندسازی کنید، دسترسی به اطلاعات حساس را تا حد امکان مدیریت کنید و روابط حرفهای و شبکهای از اعتماد ایجاد کنید که هیچ رقیبی نتواند آن را بهسادگی تقلید کند.
هرچند مکس لِوچین از اعتبار حرفهای و دسترسی به سرمایههای کلان برخوردار بود، اما کلارنا پیش از همه وارد بازار شده بود.
اکنون شیمیاکافسکی تنها باید از این مزیت پیشگام بودن بیشترین بهره را میبرد.
در حالی که لِوچین برای شرکت رقیب خود، افرم (Affirm)، سرمایه مرحله نخست (Series A) را جذب میکرد، شیمیاکافسکی تصمیم گرفت دامنه خدمات کلارنا را نیز گسترش دهد.
او شرکت را به سوی تبدیل شدن به یک سامانه جامع پرداخت آنلاین هدایت کرد؛ سامانهای که علاوه بر ارائه اعتبار خرید، توان پردازش پرداخت با کارتهای اعتباری، مدیریت پرداختهای اشتراکی و طیف گستردهای از خدمات پرداخت الکترونیک را نیز در اختیار کاربران و فروشندگان قرار میداد.
سال ۲۰۱۲؛ آغاز مرحلهای تازه برای کلارنا
در سال ۲۰۱۲، سباستیان شیمیاکافسکی چشمانداز جدید خود را برای اعضای هیئتمدیره کلارنا (Klarna) ارائه میکند و موافقت آنها را برای توسعه محصولی تازه به دست میآورد.
در دو سالی که از سرمایهگذاری سکویا کپیتال (Sequoia Capital) میگذرد، کلارنا دگرگون شده است.
تعداد کارکنان شرکت از هزار نفر فراتر رفته، دفتری در لندن تأسیس شده و خدمات «اکنون بخر، بعداً پرداخت کن» (Buy Now, Pay Later) دیگر تنها به کشورهای اسکاندیناوی محدود نیست و به سایر کشورهای اروپایی نیز گسترش یافته است.
رشد شرکت، فرصتهای فراوانی ایجاد کرده است، اما مشکلات تازهای نیز به همراه آورده است.
شیمیاکافسکی دیگر احساس نمیکند کنترل و شناخت گذشته را نسبت به شرکت خود دارد.
زمانی که کلارنا تنها صد نفر نیرو داشت، تقریباً همه کارکنان را میشناخت. میدانست برای هر موضوع باید با چه کسی صحبت کند و روند توسعه قابلیتهای جدید را بهخوبی درک میکرد.
اکنون، با بزرگتر شدن سازمان، همهچیز پیچیدهتر شده است.
هر تغییر به طی کردن مراحل بیشتری نیاز دارد و ملاحظات و روابط درونسازمانی نیز بر تصمیمها اثر میگذارند.
شرکتی که زمانی چابک و سریع بود، اکنون کند و سنگین به نظر میرسد.
در همان حال که کلارنا برای گسترش محصولات خود با دشواری روبهرو است، رقبایش با سرعت چشمگیری رشد میکنند.
اکنون سه رقیب اصلی در بازار حضور دارند: افرم (Affirm)و دو استارت آپ جدید؛ اَدیِن (Adyen) در هلند و استرایپ (Stripe) در سانفرانسیسکو.
تنها در سال ۲۰۱۳، اَدیِن (Adyen) پنجاه روش پرداخت جدید را در کشورهای جنوب شرق آسیا به خدمات خود اضافه کرده.
در همان بازه زمانی، کلارنا حتی یک روش پرداخت جدید نیز معرفی نکرده.
شیمیاکافسکی بهخوبی میبیند که فرصت پیشتازی بهتدریج در حال از بین رفتن است.
اگر کلارنا نتواند سرعت خود را افزایش دهد، آیندهای که او برای شرکت ترسیم کرده بود، به دست رقیبان رقم خواهد خورد.
ژانویه ۲۰۱۵؛ شوکی به نام اسپاتیفای
ژانویه سال ۲۰۱۵ است.
در استکهلم، شیمیاکافسکی در دفتر خود برنامه روزانهاش را مرور میکند که یکی از مدیران ارشد شرکت با تلفن همراه در دست وارد اتاق میشود.
ـ اطلاعیه جدید اَدیِن (Adyen) را دیدهاید؟
ـ نه. این بار با چه شرکتی قرارداد بستهاند؟
مدیر، تلفن همراهش را به او میدهد.
شیمیاکافسکی خبر را میخواند.
در فهرست مشتریان جدید اَدیِن (Adyen) در سال ۲۰۱۴، نام فیسبوک (Facebook) و اسپاتیفای (Spotify) دیده میشود.
ـ باورکردنی نیست…
احساس میکند ضربه محکمی به او وارد شده است.
اسپاتیفای با اَدیِن (Adyen) قرارداد بسته است.
کلارنا ماهها برای جلب همکاری اسپاتیفای تلاش کرده بود.
اگر این همکاری شکل میگرفت، کلارنا دیگر صرفاً بهعنوان شرکتی ارائهدهنده خدمات «اکنون بخر، بعداً پرداخت کن» شناخته نمیشد.
پردازش پرداختهای اشتراک یکی از بزرگترین شرکتهای بینالمللی موسیقی، اعتبار سامانه جامع پرداخت کلارنا را به اثبات میرساند.
کلارنا تصور میکرد در این رقابت برتری آشکاری دارد.
دفتر مرکزی اسپاتیفای نیز در سوئد قرار داشت و دو شرکت عملاً همسایه یکدیگر بودند.
با وجود این، اسپاتیفای رقیب هلندی آنها را انتخاب کرد.
شیمیاکافسکی با ناراحتی زیر لب میگوید:
ـ لعنت…
او به سوی پنجره میرود.
با اینکه از ساعت ۹ صبح گذشته است، آسمان همچنان تاریک و گرفته به نظر میرسد.
تنها نیم ساعت از طلوع خورشید میگذرد.
ذهنش از افکار گوناگون پر شده است.
سپس رو به مدیر شرکت میکند و میگوید:
ـ فکر میکنم فقط دو راه پیش رو داریم.
لحظهای سکوت میکند و ادامه میدهد:
ـ یا خودمان را شبیه اَدیِن (Adyen) کنیم و امیدوار باشیم روزی شرکتی بزرگ ما را خریداری کند…
مدیر حرف او را قطع میکند.
ـ راستش از این ایده اصلاً خوشم نمیآید.
شیمیاکافسکی سر تکان میدهد.
ـ یا اینکه تمام تمرکزمان را روی کسبوکار اصلیمان، یعنی «اکنون بخر، بعداً پرداخت کن»، بگذاریم و وارد بازار ایالات متحده شویم.
مدیر آهی میکشد.
ـ تا امروز به دلیلی از ورود به آمریکا اجتناب کردهایم. بیشتر مردم آنجا از کارت اعتباری استفاده میکنند.
ـ میدانم. اما اگر واقعاً میخواهیم به شرکتی جهانی تبدیل شویم، باید وارد بازاری شویم که مصرفکنندگانش بیشترین قدرت خرید را در جهان دارند.
ـ اگر شکست بخوریم چه؟
شیمیاکافسکی بیدرنگ پاسخ میدهد:
ـ اگر شکست بخوریم، همهچیز را از دست میدهیم. اما حالا دیگر وقت انتخاب است؛ یا باید بزرگ فکر کنیم یا از رقابت کنار برویم.
مدیر لحظهای سکوت میکند و سپس میگوید:
ـ بسیار خوب. به آمریکا میرویم.
لبخندی بر چهره شیمیاکافسکی مینشیند.
سالها ورود به بازار آمریکا را به تعویق انداخته بود، زیرا تصور میکرد وابستگی آمریکاییها به کارتهای اعتباری آنقدر زیاد است که هرگز جذابیت کلارنا را درک نخواهند کرد.
اما از سال ۲۰۰۵ که شرکت رو تاسیس کرده بود تا امروز، جهان تغییر کرده بود.
رفتار مصرفکنندگان نیز دیگر همان رفتار گذشته نبود.
اگر کلارنا میخواست صنعت خدمات مالی را متحول کند، ناچار بود آمریکا را نیز فتح کند.
تغییر رفتار مصرف کننده آمریکایی
در میانه دهه ۲۰۱۰، همزمان با آماده شدن کلارنا برای ورود به بازار آمریکا، تغییر مهمی در رفتار مالی مصرفکنندگان این کشور در حال شکلگیری بود.
در گذشته، کارتهای اعتباری تقریباً بر بازار پرداخت آمریکا سلطه کامل داشتند.
اما این سلطه بهتدریج در حال تضعیف شدن بود.
گروه روبهرشدی از آمریکاییها نسبت به کارتهای اعتباری بدبین شده بودند.
بسیاری از آنها دوران نوجوانی یا جوانی خود را همزمان با بحران مالی سال ۲۰۰۸ سپری کرده بودند و دیده بودند که والدینشان چگونه زیر بار بدهیهایی رفتند که توان بازپرداخت آن را نداشتند.
برای این گروه، شرکتهای صادرکننده کارت اعتباری نماد سهولت پرداخت نبودند، بلکه نماد وامدهی سودجویانه به شمار میرفتند.
آنها معتقد بودند این شرکتها با تعیین سقفهای اعتباری بالا، مردم را به هزینهکردی بیش از توان واقعیشان تشویق میکنند و سپس سالها آنها را درگیر پرداخت بهره میسازند؛ پرداختهایی که گویی هیچگاه پایان نمییابند.
در نتیجه، این افراد استفاده از کارت اعتباری را ریسکی غیرضروری میدانستند.
ترجیح آنها استفاده از کارتهای نقدی بود تا تنها پولی را خرج کنند که واقعاً در حساب خود دارند.
شرکت مشاوره مککنزی (McKinsey & Company) این گروه را «اجتنابکنندگان آگاه» (Self-Aware Avoiders) مینامد.
این افراد به دلیل ضعف اعتبار مالی از کارت اعتباری دوری نمیکنند.
بیشتر آنها درآمد بالایی دارند و از نظر مالی توانایی خرید را نیز دارا هستند، اما از روی انتخاب و بر اساس اصول شخصی، از استفاده از کارت اعتباری خودداری میکنند.
ورود کلارنا به آمریکا
همین تغییر در رفتار مصرفکنندگان، فرصتی فراهم میکند که کلارنا مدتها در انتظار آن بوده است.
شرکت تصمیم میگیرد با تمام توان وارد بازار ایالات متحده شود.
میلیونها دلار برای تأسیس دفاتر جدید در نیویورک و لسآنجلس سرمایهگذاری میشود.
برای نخستین بار در تاریخ شرکت، مدیران آگاهانه زیان مالی کوتاهمدت را میپذیرند؛ با این امید که در آینده، افزایش مقیاس فعالیتها این زیان را جبران کند.
کلارنا مذاکره با فروشندگان بزرگ آمریکایی را آغاز میکند.
در آن زمان، خدمات «اکنون بخر، بعداً پرداخت کن» در آمریکا کاملاً ناشناخته نبود.
شرکت افرم (Affirm)، متعلق به مکس لِوچین، از سال ۲۰۱۲ فعالیت خود را آغاز کرده بود، اما عمدتاً با فروشندگان کالاهای گرانقیمت مانند جواهرات، تشک و مبلمان همکاری میکرد.
کلارنا راهبرد متفاوتی برمیگزیند.
تمرکز آن بر فروشندگان کالاهای روزمره و میانقیمت، مانند پوشاک و بلیت رویدادها، قرار میگیرد.
شکست در رقابت برای «اوربن اوتفیترز»
در سال ۲۰۱۹، کلارنا پیشنهاد همکاری خود را به شرکت پوشاک اوربن اوتفیترز (Urban Outfitters) ارائه میکند.
این قرارداد برای کلارنا اهمیت راهبردی دارد.
اوربن اوتفیترز برندی شناختهشده در میان جوانان آمریکایی است و همکاری با آن میتواند کلارنا را به میلیونها مصرفکننده جوان، بهویژه همان «اجتنابکنندگان آگاه»، معرفی کند.
شیمیاکافسکی و تیمش سابقه طولانی فعالیت کلارنا در اروپا، امکانات فنی، خدمات قابل ارائه به فروشندگان و تواناییهای شرکت در تحلیل دادههای مشتریان را با جزئیات تشریح میکنند.
با وجود این، اوربن اوتفیترز رقیب آنها، افترپی (Afterpay)، را انتخاب میکند.
افترپی شرکتی بسیار جوانتر است که در سال ۲۰۱۴ در استرالیا تأسیس شده است.
این اتفاق برای شیمیاکافسکی حس آشنایی تلخی دارد.
گویی تاریخ بار دیگر تکرار شده است.
همانگونه که سالها پیش اَدیِن (Adyen) با سرعت بازارهای مختلف را تصاحب کرد و کلارنا فرصت تبدیل شدن به یک سامانه جامع پرداخت را از دست داد، اکنون نیز خطر تکرار همان سناریو وجود دارد.
وقتی یک رقیب به شتاب رشد دست پیدا کند، متوقف کردن او بسیار دشوار خواهد بود.
کلارنا باید هرچه سریعتر راهی برای شکستن این چرخه پیدا کند.
جلسه اضطراری مدیران
شیمیاکافسکی وارد اتاق جلسه میشود و پشت میز مینشیند.
مدیران شرکت، در حالی که قهوه مینوشند و مافین میخورند، منتظر آغاز جلسه هستند.
او بیمقدمه میگوید:
ـ چه اتفاقی در حال رخ دادن است؟ ما شرکت باسابقهتری هستیم. نزدیک به ده سال زودتر از افترپی فعالیت خود را آغاز کردهایم. امکانات بیشتری داریم و محصولمان نیز بهتر است. پس چرا شرکتها افترپی را انتخاب میکنند؟
یکی از مدیران با تردید میگوید:
ـ شاید مشکل از نحوه ارائه پیشنهادهای فروش ما باشد.
مدیر فروش که روبهروی او نشسته است، با ناراحتی پاسخ میدهد:
ـ ارائههای ما هیچ مشکلی ندارد.
در انتهای میز، مدیری که عینکی ضخیم بر چشم دارد، چیزی را زیر لب زمزمه میکند.
شیمیاکافسکی با دقت به او نگاه میکند.
ـ چه گفتید؟
مدیر پاسخ میدهد:
ـ فکر نمیکنم اشتباه خاصی مرتکب شده باشیم.
ـ منظورتان چیست؟
ـ گاهی همه کارها را درست انجام میدهید، اما باز هم شکست میخورید. به گمان من، نه ارائههای ما ایرادی دارد و نه محصولمان. واقعیت این است که فعلاً در حال باختن هستیم.
شیمیاکافسکی لحظهای سکوت میکند و سپس میگوید:
ـ درست است. اما سؤال اصلی این است که چرا؟
مدیر دیگری پاسخ میدهد:
ـ شاید در همان چند مذاکره نخست نتوانستیم اعتماد بازار را جلب کنیم. شاید افراد مناسبی در جلسات حضور نداشتند. اوربن اوتفیترز افترپی را انتخاب کرد و حالا افترپی به گزینهای مطمئن و متعارف تبدیل شده است.
هرچند از ما هم جوانتر و کمسابقهتر است، اما دیگر این موضوع اهمیتی ندارد.
اکنون برای مدیران شرکتها بسیار آسانتر است که انتخاب افترپی را برای مدیران بالادستی خود توجیه کنند.
ـ منظورم این است که وقتی اوربن اوتفیترز (Urban Outfitters) از افترپی استفاده میکند، شرکتهای دیگر هم میگویند ما هم باید همان انتخاب را داشته باشیم. آنها برندهاند و همه دوست دارند با برندهها همکاری کنند.
شیمیاکافسکی از جای خود بلند میشود، یکی از مافینهای روی میز پذیرایی را برمیدارد و در حالی که دور میز قدم میزند، مشغول خوردن آن میشود.
شور و هیجان خاصی در وجودش جریان دارد.
او همیشه از رقابت با حریفی قدرتمند لذت میبرد و اکنون افترپی (Afterpay) دقیقاً به چنین رقیبی تبدیل شده است.
سپس میپرسد:
ـ بسیار خوب، چگونه فروشندگان را متقاعد کنیم که همکاری با ما ارزش پذیرش این ریسک را دارد؟
یکی از مدیران عینکش را برمیدارد، آن را با کراواتش تمیز میکند و میگوید:
ـ با احترام، فکر میکنم دیگر فروشندگان را از دست دادهایم. به نظر من باید مستقیماً سراغ مصرفکنندگان برویم.
شیمیاکافسکی از جویدن دست میکشد و مافین را روی میز میگذارد.
ـ بسیار خوب، اما چگونه؟
ـ تا امروز، مصرفکنندگان فقط از طریق همکاری فروشگاهها با کلارنا با ما آشنا میشدند. اما ما یک اپلیکیشن هم داریم.
در آن زمان، اپلیکیشن کلارنا (Klarna) صرفاً تاریخچه تراکنشهای کاربران را همراه با تصاویر کالاهایی که از طریق کلارنا خریداری کرده بودند، نمایش میداد.
شیمیاکافسکی سر تکان میدهد.
کمکم متوجه میشود مدیر شرکت چه ایدهای در ذهن دارد.
ـ اگر بتوانیم اپلیکیشن خود را محبوبتر از افترپی کنیم، آنوقت میتوانیم به فروشندگان نشان دهیم که مصرفکنندگان کلارنا را ترجیح میدهند.
مدیر با تأیید سر تکان میدهد.
شیمیاکافسکی ادامه میدهد:
ـ و اگر هنگام خرید، مردم ابتدا کلارنا را باز کنند، فروشگاهها هم ناچار از آنها پیروی خواهند کرد.
ـ دقیقاً.
شیمیاکافسکی میگوید:
ـ پس اکنون فقط باید راهی پیدا کنیم که کلارنا به نخستین اپلیکیشنی تبدیل شود که مردم هنگام خرید باز میکنند.
در این لحظه، فضای جلسه تغییر میکند.
مدیران شرکت همزمان شروع به ایدهپردازی و گفتوگو میکنند.
این تغییر، هرچند آرام و تدریجی، اما تحولی بنیادین در شیوه نگاه آنها به بازار و مصرفکنندگانشون بود.
تا آن زمان، کلارنا تصور میکرد فروشندگان مشتری اصلی شرکت هستند و مصرفکنندگان در مرتبه دوم اهمیت قرار دارند.
اما نتیجه این گفتوگوها نشان داد که نقطه اصلی قدرت در جای دیگری قرار دارد.
اگر مصرفکنندگان عاشق محصول شما باشند، فروشندگان عملاً انتخاب دیگری نخواهند داشت.
آنها ناچارند از تقاضای بازار پیروی کنند.
همین الگو را میتوان در بسیاری از صنایع مشاهده کرد؛ از اپلیکیشنهای سفارش غذا گرفته تا سرویسهای پخش آنلاین محتوا و حتی شبکههای پرداخت کارتهای اعتباری.
در همه این موارد، پذیرش بازار در پی استفاده گسترده کاربران شکل میگیرد، نه برعکس.
این تجربه همچنین یادآور واقعیتی مهم است.
گاهی محصول واقعی شما چیزی نیست که به شرکای تجاری میفروشید، بلکه عادتی است که در زندگی روزمره مصرفکنندگان ایجاد میکنید.
تغییر راهبرد کلارنا
برای افزایش محبوبیت اپلیکیشن کلارنا، مدیران شرکت تصمیمی اساسی میگیرند.
آنها مرورگر اینترنتی داخلی (Built-in Browser) را به اپلیکیشن اضافه میکنند.
از این پس، کاربران دیگر لازم نیست منتظر باشند فروشگاهی با کلارنا همکاری داشته باشد.
آنها میتوانند مستقیماً از داخل اپلیکیشن، تقریباً از هر فروشگاه اینترنتی خرید کنند.
هنگامی که کاربر به مرحله پرداخت میرسد، کلارنا بهصورت خودکار یک کارت اعتباری مجازی (Virtual Credit Card) ایجاد میکند و امکان پرداخت اقساطی را در اختیار او قرار میدهد؛ حتی اگر آن فروشگاه هرگز با کلارنا قرارداد همکاری نداشته باشد.
کلارنا امیدوار است این آزادی عمل، کاربران بیشتری را به استفاده از اپلیکیشن ترغیب کند.
این راهبرد نتیجه میدهد.
تعداد دانلودهای اپلیکیشن کلارنا از افترپی پیشی میگیرد.
نمایندگان فروش شرکت نیز این برتری را به یکی از مهمترین محورهای مذاکرات خود با فروشندگان تبدیل میکنند.
استدلال آنها ساده است:
اگر مصرفکنندگان کلارنا را ترجیح میدهند، فروشگاهها نیز باید همان انتخاب را داشته باشند.
این راهبرد موفقیتآمیز از آب درمیآید.
کلارنا قرارداد همکاری با شرکتهایی مانند سفورا (Sephora)، میسیز (Macy’s)، اتسی (Etsy) و گیماستاپ (GameStop) را به دست میآورد.
همگیری کرونا؛ نقطه عطف کلارنا
با آغاز همهگیری کووید-۱۹ (COVID-19)، بسیاری از کشورها محدودیتهای گسترده رفتوآمد را اجرا میکنند و فروشگاههای فیزیکی تعطیل میشوند.
در نتیجه، خرید اینترنتی با رشدی بیسابقه روبهرو میشود.
کلارنا دقیقاً در زمانی مناسب برای بهرهبرداری از این تحول قرار گرفته است.
شرکت همکاری گستردهای را با اینفلوئنسرها (Influencers) در شبکههای اجتماعی تیکتاک (TikTok) و اینستاگرام (Instagram) آغاز میکند.
این همکاری باعث میشود پیام کلارنا بهسرعت در میان مخاطبان جوان، یعنی مهمترین بازار هدف شرکت، گسترش یابد.
در همین زمان، یک مزیت قانونی نیز به کمک کلارنا میآید.
شرکتهای صادرکننده کارت اعتباری در ایالات متحده با محدودیتهای سختگیرانهای برای بازاریابی خدمات خود به افراد زیر ۲۱ سال روبهرو هستند.
اما این محدودیتها شامل کلارنا نمیشود.
دلیل آن، وجود استثنایی در قوانین اعتباری آمریکا است.
مطابق این قوانین، وامهایی که در چهار قسط یا کمتر بازپرداخت میشوند، از برخی مقررات حاکم بر کارتهای اعتباری مستثنا هستند.
از آنجا که خدمت اصلی کلارنا نیز تقسیم مبلغ خرید به چهار قسط بود، این شرکت عملاً از این خلأ قانونی بهرهمند شد.
تا پایان سال ۲۰۲۰، تعداد کاربران کلارنا نسبت به سال قبل بیش از دو برابر میشود.
کلارنا به بزرگترین شرکت ارائهدهنده خدمات «اکنون بخر، بعداً پرداخت کن» در ایالات متحده و جهان تبدیل میشود.
آغاز پرسش دشوار
اما موفقیت، همواره شمارو زیر ذرهبین میبره و نظارت بیشتر به همراه میاره.
با تبدیل شدن کلارنا و خدمات «اکنون بخر، بعداً پرداخت کن» به بخشی از جریان اصلی بازار، نهادهای ناظر، مدافعان حقوق مصرفکنندگان و اقتصاددانان پرسشهای جدیتری مطرح میکنند.
کلارنا همواره خود را جایگزینی سالمتر برای کارتهای اعتباری معرفی کرده بود.
اکنون که این شرکت به بازیگری بزرگ در بازار تبدیل شده است، بسیاری میپرسند:
آیا کلارنا نیز مصرفکنندگان را به همان اشتباهاتی سوق نمیدهد که سالها کارتهای اعتباری به آن متهم بودند؟
پرسش اصلی دیگر این نیست که آیا مدل کسبوکار کلارنا موفق است یا خیر.
پرسش واقعی این است که آیا این شیوه جدید پرداخت، مصرفکنندگان و حتی اقتصاد را در معرض مخاطرات تازهای قرار میدهد یا نه.
دراپیزود بعدی شاید بتونیم باهم جواب این سوالا رو پیدا کنیم
اگر قصه های دو میم رو دوست دارین، اونو به دوستانتون هم معرفی کنین
پادکست دو میم و همه قصههایی که تا الان برایتان تعریف کردم از هرکجا که پادکست گوش میدین، در دسترسه
فقط فراموش نکنید که وقت سرچ، بین کلمه دو و میم یک فاصله بزنین
کامنت در کست باکس و شبکه های اجتماعی بادتون نره
تا قسمت بعدی خیلی مراقب خودتون باشید
